錯誤一

缺少品質管理部門

很多中小模具企業大部分沒有品質管理部（bù）門，往往（wǎng）是（shì）隻有檢測部門測量部分（fèn）零件尺寸而已（yǐ），嚴重缺失品質戰略規劃和品質管理。僅僅是測量尺寸，判斷尺寸是否（fǒu）合格（gé），嚴重缺失工差標準、分析體係、品（pǐn）質改善體係、沒有起到（dào）品質（zhì）管理的智能，造成品質問題反複出（chū）現。

錯誤二

由生產經理管理質檢（jiǎn）部門

生產部門關注的自然是盡快把產品送出工廠大門，同時控製成本。所以，當產品質量不合格時往往會造成妥協，需要一個更（gèng）有（yǒu）權威的（de）人來喊停（tíng）。如果這個人（品質經理或他的下屬（shǔ））匯報給生產經理，明顯會缺少獨立性。品質（zhì）要有鋼性就要有最高的權威性，要由最高領導直接管理，權利要高於其它任何部門。甚至在一些集團公司要由獨立的品質（zhì）管理係統，屬於獨立體係（xì），人事管理權歸（guī）集團總部，獨立於事業部之外，保證品質鋼性。

錯誤三

由生產經（jīng）理自己管理計劃部門

在大部分（fèn）管理良好的（de）工廠（chǎng）裏，生產部門的業績是基於每個生產（chǎn）車間的效率來（lái）衡（héng）量的。效（xiào）率比是由計劃所需時間除以實際生產時間得出的。

如果計劃所需時（shí）間設置得太低，效率（lǜ）比就會被人（rén）為拉高了，那麽生產經理就不必要求（qiú）他的團隊提高效率了。由誰來設定（dìng）計劃時間（jiān）呢？很顯然，應該是計劃部門（mén）團隊設定比較合適。（每個環節的“標準”時間，由生產部門和/或（huò）工業工程師團隊提供。）因此（cǐ），生產經理不應該匯報給生產經（jīng）理而是向公司運營最高領（lǐng）導負責。

錯誤四

生產（chǎn）經理沒有管理設備維護部門（mén）

我認為生產經（jīng）理應該管理設備維護部（bù）門，主要基於兩個理由：

1、生產部門（mén）應該對機器的保養負責。TPM（全麵生產維護（hù））的一個基本準則（zé）是（shì），每個操作員（yuán）都應該保養（yǎng）他使用的設備，不要將這個工作委派給（gěi）另一個部門或者（zhě）全部外包，當（dāng）設備問題影響效率和品質（zhì）時（shí）生產部門容易推諉扯皮。

2、停工期會擾亂生產流（liú）程，這就意（yì）味著效（xiào）率會更（gèng）低。與（yǔ）其指責另一個總是有各種借口的部門，不如（rú）由生產經理（lǐ）自我（wǒ）監控、改善他掌控的整個流程，完（wán）成我的設（shè）備我保養，我的設備我維護。

錯誤五

沒（méi）有工業工程部門（IE）

我注意到，在中國，有很（hěn）多雇傭了超（chāo）過500名員工的企業卻沒有設（shè）置工業工程部門（簡稱IE）。但是，從長期（qī）來看，一個好的IE部（bù）門能幫工廠省（shěng）不少錢。

這樣的部門獨（dú）立規劃，時刻關注如何（hé）讓工作變得（dé）更簡單、更安全，如何（hé）讓產品的品（pǐn）質更高、效率更高（gāo）等。為了達到這（zhè）樣的目（mù）的，它會負責設計工模和其他工具，改善設計（jì）圖紙（zhǐ）和流程，重新配置設備等等。很多企業往往是生產部門自主改善，生（shēng）產部門每天忙於應付生產根本沒有時間和精力去改善，改善（shàn）也是短期行為。需（xū）要有IE部門站在（zài）第三方的角度去全麵思考規劃，從公司（sī）發展長遠考慮如何改善（shàn），綜合考慮長遠投入、成本、效率等綜合效益。

錯誤六（liù）

沒有前期評估部門（ESI）

前期評估部門應（yīng）該是企（qǐ）業的核心技術部門，職能包括：訂單風險評估、技術生產（chǎn）風險評估、交付風險評估等項目前期風險評估工作（zuò）。前期評估部門的有效運行可以有效預防90%以上的經營和生（shēng）產風險。很多企業盲目接單，沒有（yǒu）詳細的風險評估，往（wǎng）往會造成設計和生產等部門忙忙碌碌搞了幾個月不能順利生產，效率、品質、交（jiāo）付、成本都會有問題，企業忙碌而不賺錢。謀定而後動，把風險控製在越前端對（duì）企業就越（yuè）有利，但是很多模具注（zhù）塑企業（yè）根本沒有重視。

錯誤七

不重（chóng）視人力資（zī）源部門

我在模具企業沒有看到任何中國企業有戰略級的人力資源管理部門。對人力資源部門不夠重視，很多都是協助生產部門進（jìn）行招聘、辦理入職辭職手續的人力資源部門，往往是配置2~3個人事文員而已。一個好的人力資源管理部門能提高員（yuán）工的平均技能水平、降低流動率、防止事故和員工自殺事件的發生、創建強有力的企業（yè）文化、選人（rén）、育人、留人、員（yuán）工職業規劃、職業技能培訓、鼓舞（wǔ）士氣、激勵團（tuán）隊等。這樣的職能應該至（zhì）少（shǎo）與（yǔ）財務部門、日常管理部門、品質（zhì）部門（mén）同樣重要，歸企業領導直接管（guǎn）理（lǐ）部（bù）門。

錯誤八

職務職責不（bú）明確

在中國，誇大其詞的職務稱謂非常普遍。這裏有幾個會引（yǐn）發誤（wù）解的例（lì）子：

1、同一個組織結構表中有幾個（gè）“總經（jīng）理”、幾個副總；

2、“運作經理”和（hé）“生產經理（lǐ）”屬同一級（jí）別；

3、總經理助理被稱（chēng）為“副總（zǒng）”；

4、一個部門有（yǒu）兩個或兩個以上領導同時負責，雙重管理嚴重；

5、指揮（huī）權同考核權不統一，造成（chéng）工作很難落（luò）實（shí）。

什麽是（shì）好的組織結構圖？

以下是我在模具企業管理谘詢過程中幫助很多模具企業建立的組織（zhī）架（jià）構供大家參考。

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